各位朋友,大家好。
今天想和大家聊聊一个在A股市场上，让人心情颇为复杂的名字——跨境通（002640）。
如果你是老股民，或者长期关注跨境电商这个行业，这个名字对你来说绝不陌生，它曾是A股市场上的“跨境第一股”，是无数投资者眼中的香饽饽，股价一度风光无限，但如果你现在打开行情软件看一眼，可能会倒吸一口凉气：它已经披星戴帽，变成了“ST跨境”，在退市的边缘反复横跳，甚至一度股价跌破1元面值，在“生死线”上挣扎。
从一家卖裤子的传统服装企业，到斥资巨资收购环球易购，一跃成为跨境电商巨头，再到如今深陷债务泥潭、业绩巨亏、控制权争夺战打得不可开交，跨境通这十几年的发展史，简直就是一部浓缩的中国跨境电商“野蛮生长”到“大浪淘沙”的教科书。
我们就剥开那些枯燥的财报数据，用更接地气的方式，聊聊跨境通到底经历了什么？它的故事对于每一个想要出海、或者正在出海的人来说,又意味着什么？
那个“卖裤子”起家的山西企业，做了一个惊人的决定
把时间拨回到2011年，那时候的跨境通还不叫跨境通，它叫“百圆裤业”。
听听这名字，你就能想象出它的画风：一家位于山西太原的传统服装企业，主要业务就是生产和销售裤子，在那个时候，百圆裤业靠着“百圆”这个品牌，在全国各地开了不少加盟店，日子过得还算安稳，但也面临着所有传统服装企业的共同焦虑——增长见顶，线下租金越来越贵,年轻人不再爱穿这种老气的裤子。
这时候，一个叫杨建新的创始人，敏锐地嗅到了不一样的味道，他发现，在大洋彼岸，有一群人正在做着一种叫“跨境电商”的生意，把中国便宜又好用的东西，通过互联网卖给老外，那个时代，是跨境电商的草莽时代,也是暴利时代。
2014年，百圆裤业做了一个震惊业界的决定：斥资10亿元左右，收购了当时在圈内已经小有名气的跨境电商公司——环球易购。
这一步棋，堪称“蛇吞象”，那时候的环球易购，业绩增长迅猛，靠着铺货模式在eBay、亚马逊上大杀四方，百圆裤业通过这次收购，不仅彻底改了名，变成了“跨境通”，更是彻底切换了赛道，从一家卖裤子的,变成了A股市场上唯一的跨境电商概念股。
这里我想插一句我的个人观点： 很多时候，企业的转型是被逼出来的，但转型的成败，往往取决于创始人的赌性和时机，杨建新当时这一把，赌对了时机，踩上了跨境电商爆发的红利期，那时候的跨境通，股价一飞冲天，市值一度突破300亿，杨建新也一跃成为山西首富，这种“逆袭”的故事,太符合中国人对于商业英雄的想象了。
一个深圳卖家的真实故事：当“铺货”成为过去式
为了让大家更深刻地理解跨境通（或者说它旗下的环球易购）当时是怎么赚钱的，以及后来为什么又亏了那么多钱,我想给大家讲一个我身边朋友的真实故事。
我的朋友老张，2015年左右在深圳坂田做电商，那时候的坂田，被称为“跨境宇宙中心”，老张做的模式，和当时的环球易购非常像，业内叫“铺货模式”。
什么是铺货？简单说，广撒网”。
老张当时租了个三室一厅，雇了十几个运营，每个人手里几十个账号，他们的工作流程是这样的：去广州十三、义乌小商品市场，或者直接在1688上找那些看起来很便宜、很有“爆款相”的小商品——比如手机壳、数据线、甚至甚至那种会发光的塑料玩具。
他们会把这些商品拍成照片，稍微修一修，甚至直接盗图，然后上传到eBay或者亚马逊的店铺里，一个运营手里可能管理着上千个SKU（库存量单位），他们的逻辑是：我不指望这一个商品能卖多少，但我有一万个商品在卖，只要有人下单，我就去上游进货,发出去。
那时候，老张赚疯了，因为信息差极强，国内几块钱的东西，卖到美国就是几美金，十几美金，物流虽然慢，但老外那时候也还没被惯坏,能接受两周甚至一个月的快递。
跨境通旗下的Gearbest（环球易购旗下的自营网站）和Zaful（快时尚网站），在早期其实就是这种“超级大卖”的逻辑的升级版，他们有着庞大的流量获取能力，通过Facebook、Google的广告疯狂引流,然后把海量廉价的中国制造商品倾销给全球消费者。
这种模式有一个巨大的隐患，而这个隐患在2018年之后开始集中爆发。
老张在2019年破产了。
为什么？因为平台规则变了，亚马逊开始打击重复铺货，开始严查产品质量，开始要求品牌化，老张那几千个Listing里，有一大半因为侵权被下架，还有一大半因为物流太慢、客户投诉被封号，更可怕的是，由于是铺货，他对供应链没有任何控制力，一旦某个产品爆单但上游断货,他的店铺评分就会直接崩盘。
跨境通面临的是同样的困境，随着流量越来越贵，获客成本（CAC）高得吓人，而“铺货”带来的用户粘性极低，买过一次的人，下次可能就去别家了，为了维持增长，只能花更多的钱买广告，这就形成了一个“流血奔跑”的死循环。
资本的狂欢与一地鸡毛：当“百亿债务”压顶
如果说老张的破产只是一个小商人的悲剧，那么跨境通的危机，则是一场资本的“连环雷”。
在收购环球易购之后，跨境通并没有停下脚步，它就像一个贪吃蛇，继续吞并了其他的电商资产，比如前海帕拓逊、优壹电商等，它的业绩报表一度非常漂亮,营收几百亿。
在这个庞大的数字背后,是巨额的商誉和债务。
这里我必须得给大家科普一下什么叫“商誉”，但这词儿太专业，我打个比方，你花100万买了一家其实净资产只有20万的小店，多花的80万，就是你认为这家店未来能赚钱，这80万在会计上就叫“商誉”。
跨境通为了收购这些公司，花了几十亿，形成了巨额的商誉，一旦被收购的公司业绩不达标，这几十亿的“商誉”就要做“减值处理”，说人话就是：承认这笔钱亏了,直接从利润里扣除。
从2019年开始，跨境通的财报就像变魔术一样，只是变出来的不是兔子，是巨亏，2019年亏损27亿，2020年亏损33亿，为什么亏这么多？因为以前吹出去的牛,现在都要还回来。
这就是我想要表达的第二个观点：金融杠杆可以放大你的成功，也能成倍的放大你的失败。 跨境通在顺风顺水时，用高溢价收购来推高股价，但在潮水退去时，这些曾经引以为傲的资产,变成了压垮骆驼的稻草。
更糟糕的是，管理层开始内讧，创始人杨建新想要套现离场，引入了新的投资人，但是新老板和旧团队、子公司之间爆发了激烈的控制权争夺战，甚至出现了子公司“不听话”、公章被抢、审计受阻这种在电视剧里才看得见的狗血剧情。
对于一家企业来说，最可怕的不是市场环境不好，而是“军心散了”，当管理层忙着内斗，谁还有心思去搞供应链、去研究亚马逊的算法变化、去提升用户体验？
行业的巨变：Shein和Temu的降维打击
如果我们把视角拉高，从整个行业来看，跨境通的衰落，也是因为“时代变了”。
在跨境通还在挣扎着处理库存、优化旧网站的时候，两个庞然大物已经崛起：Shein（希音）和Temu（拼多多海外版）。
这两家公司，虽然也是做跨境电商,但它们的段位和当年的环球易购完全不同。
Shein虽然也是起家于“小单快返”的供应链模式，但它做到了极致的数字化，它不是简单的“铺货”，而是通过“柔性供应链”实时追踪全球时尚趋势，按需生产，它有极强的品牌属性，在海外Z世代心中,Shein就是快时尚的代名词。
而Temu，更是依靠拼多多的资本实力和极致的低价策略,直接横扫美国市场。
相比之下，跨境通旗下的平台，比如Gearbest，给人的印象依然停留在“卖杂货的电子城”，在这个消费升级、品牌为王的时代，没有品牌溢价、没有核心供应链能力的平台,注定会被淘汰。
我身边有个做服装供应链的老板老李，他跟我感慨：“以前跨境通（环球易购）来我们这里拿货，虽然量也大，但压价压得死死的，回款还慢，现在Shein来拿货，虽然要求高得变态，但只要你能跟上它的节奏，结款痛快，还能帮你倒逼工厂做升级，你说，我们供应商愿意跟谁玩？”
这就是商业的残酷真相： 当你失去了对供应商的议价能力，失去了对消费者的吸引力，你就失去了生态位，跨境通，就是那个被新巨头挤出了生态位的“前浪”。
深度思考：跨境通给我们的三个血泪教训
写了这么多，不是为了落井下石，嘲笑一家陷入困境的企业，作为一个财经观察者，我更希望从跨境通的案例中，提炼出一些对大家有用的东西，无论你是创业者、投资者，还是职场人,这三个教训都值得深思。
第一，规模不是护城河，效率才是。
跨境通巅峰时期营收几百亿，但依然挡不住亏损，为什么？因为它是虚胖，它是靠烧钱买流量堆出来的规模,而不是靠内生的运营效率。
我们在看一家公司，或者评估自己的业务时，千万不要被“流水”迷惑，如果你赚100块要花110块的成本，那你做得越大，死得越快，真正的护城河，是你能比别人更低成本地获取流量，或者更低成本地制造产品,或者更高效率地周转资金。
第二，不要试图用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。
跨境通在后期做了很多努力，开了很多站点，搞了很多营销活动，这是战术上的勤奋，但在战略上，它没有及时从“铺货”转向“品牌”，没有从“粗放管理”转向“精细化运营”，它试图用旧地图去寻找新大陆,这怎么可能成功？
对于个人也是如此，如果你所在的行业已经夕阳西下，你每天加班到深夜再努力，可能也抵不过别人在朝阳行业里随便划划水，选择赛道,比努力奔跑更重要。
第三，现金流是企业的血液，别等缺血了才想起来输血。
跨境通后来之所以这么被动，甚至一度面临破产重整，核心原因就是资金链断裂，大量的资金被库存占用，大量的钱要还债,手里没有现钱。
很多创业者容易犯一个错误：把利润等同于现金，其实不是，你卖出了一批货，账面有利润，但如果是账期60天，那这60天你如果没发工资，公司就倒闭了，跨境通就是倒在了这个“时间差”上。
退市不是终点，反思才是
现在的跨境通，依然在资本市场上艰难求生，虽然有过股价因为“重整预期”而连续涨停的高光时刻,但基本面的问题依然严峻。
它就像一个生了重病的巨人，想要恢复健康，不仅需要一场彻底的“手术”（剥离不良资产、债务重组），更需要长期的“康复训练”（重建供应链、重塑品牌）。
对于我们旁观者来说，跨境通不仅仅是一个股票代码，它是中国企业出海大潮中，一艘触礁的巨轮,它的残骸提醒着后来者：
出海这条路，依然宽广，依然充满机遇，中国供应链的强大优势依然存在，全球消费者对中国商品的需求依然旺盛，那个“捡钱”的时代已经结束了。
现在的出海，需要的是深耕细作，需要的是品牌思维,需要的是合规经营。
我想用一句话作为结尾：
跨境通的故事告诉我们，所有的捷径，最后都变成了弯路，在这个充满不确定性的时代，唯有那些脚踏实地、尊重商业常识的人,才能走得更远。
希望跨境通能挺过来，也希望每一个在出海路上的朋友，都能避开这些暗礁,驶向真正的蓝海。
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