山东高速集团董事长，在车轮滚滚的万亿赛道上，如何掌舵？

提起山东,大家脑海里浮现的往往是孔孟之乡的厚重，或者是泰山顶上的云海，但如果你问我，山东经济的底色是什么？我会毫不犹豫地告诉你，是路。

在这个拥有超过1亿常住人口的大省,路不仅仅是交通线，更是经济命脉，而在这张密密麻麻的交通大网背后，站着一个庞大的身影——山东高速集团，作为这家资产总额早已突破万亿大省的国企巨无舰，山东高速集团董事长的位置，绝不仅仅是一个行政职务，更像是在驾驭一艘在深海中破浪前行的超级航母。

我们就来聊聊这个特殊的角色,以及在这个位置上，需要面对的机遇、挑战与抉择。

不仅仅是修路：从“铺路工”到“投资家”的身份蜕变

在很多人的传统印象里,山东高速集团的工作，似乎就是带着安全帽，在尘土飞扬的工地上指挥压路机，说实话，这种印象早就过时了，如果你还用这种眼光看待现在的山东高速集团董事长，那你可能低估了这位掌舵者的格局。

我有一个做二级市场投资的朋友,前几年去山东调研，回来后感慨颇深，他说他原本以为去的是一家基建股，结果聊完发现，这简直是一家全牌照的“金控集团”，这其实道出了山东高速集团近年来最大的变化——从单纯的“靠路吃路”，转向了“产融结合”。

对于董事长而言,这种战略转型是痛苦的，也是必须的，为什么？因为单纯靠收过路费，虽然现金流稳定，但增长的天花板显而易见，山东的基建已经相对完善，新建项目的边际收益率在下降。

这就要求董事长必须具备“资本家”的敏锐嗅觉，我们看到，山东高速集团在金融领域的布局极深，甚至参股了多家城商行、保险公司，甚至涉足资产管理，这就像是一个精明的家庭主妇，不再仅仅依靠工资过日子，而是开始把积蓄拿去理财、买房、参股朋友的公司。

这里我想发表一个个人观点： 很多人批评国企“不务正业”，觉得高速公路公司就该老老实实修路，但我认为，在当前的经济环境下，一家万亿级的企业如果不进行资本运作，那才是对国有资产的不负责任，山东高速集团董事长所推动的这种“以路促产、以产兴路”的模式，实际上是在用金融的血液去反哺基建的骨骼，这需要极大的勇气，因为一旦投资失败，舆论的压力是巨大的。

智慧高速的赌注：当沥青遇上芯片

如果说资本运作是“看不见的战场”，智慧高速”就是董事长必须打赢的“看得见的未来”。

前年国庆节,我开车走济青中线，说实话，那次体验让我这个老司机都感到惊艳，路面平整得像镜面，而且每隔一段就有诱导屏，甚至能提前感知几公里外的拥堵，这就是山东高速集团近年来力推的“智慧高速”样板。

在这个背后,是董事长对于技术迭代的焦虑和决心，以前修路，是土木工程的活儿，只要水泥标号够、沥青厚度够就行，现在修路，得懂5G，得懂大数据，得懂自动驾驶。

举个生活化的例子,这就好比以前我们只要造一辆能跑的桑塔纳就行，现在客户要求你必须造出带大屏、带辅助驾驶的特斯拉，对于一家习惯了跟钢筋水泥打交道的传统国企，这种技术转型的阻力是巨大的，不仅需要投入巨额资金，更面临着内部人才结构的不匹配。

但我认为,这正是山东高速集团董事长的眼光所在，他明白，未来的高速公路，不再是简单的物理通道，而是数据通道，路面上跑的不仅仅是车，更是数据流，谁能率先把这条路变成“智能的”，谁就能在未来的交通版图中占据主导权，这不仅仅是为了好听，更是为了生存——因为如果不智能，年轻一代的出行选择就会抛弃你。

掌舵者的孤独：除夕夜的收费站与决策的重量

财经文章喜欢谈论数字、K线图和EBITDA（息税折旧摊销前利润），但往往忽略了数字背后的人。

我想讲一个具体的场景,每年的大年三十除夕夜，当大多数山东人都在家里包饺子、看春晚的时候，山东高速集团总部的会议室里，灯光往往还亮着。

对于董事长来说,这可能是他一年中最紧张的时刻，山东是人口大省，春运的保畅压力在全国都数得着，几百万辆车涌上高速，任何一个小的疏漏——一场突如其来的暴雪、一个服务区的油料短缺、甚至一起突发的交通事故，都会被无限放大。

我有一次跟一位国企高管聊天,他说这种时候，董事长的手机就像个定时炸弹，每一个电话可能都意味着突发状况，他需要在这个时候，展现出一种“定海神针”般的气质，不是去现场铲雪，而是要在宏观上调度全省的资源，去支援最拥堵的节点。

我的个人观点是： 这种时刻，最能体现国企领导的“政治担当”与“企业理性”的平衡，从纯商业角度看，除夕免费通行是亏本的，从员工角度看，加班是痛苦的，但从社会责任看，这是必须的，山东高速集团董事长在这个位置上，不仅要对资产负债表负责，更要对这一方水土的平安负责，这种压力，是私企老板很难完全体会的，这是一种“戴着镣铐跳舞”的艺术，既要让股东满意，又要让百姓点赞，还得让上级放心。

走出山东：大象起舞的海外野心

山东人恋家,这是出了名的，但作为山东高速集团的董事长，眼光绝不能只盯着齐鲁大地这一亩三分地。

近年来,山东高速集团在“走出去”方面动作频频，比如在海外的一些基础设施投资，甚至参与了一带一路沿线的项目建设，这就好比让一个习惯了在平原种麦子的老农，突然去热带雨林里种橡胶，难度可想而知。

这里面涉及到复杂的国际地缘政治风险、汇率风险、法律风险，一个决策失误，可能就是几十亿国有资产的损失。

我看过一个案例,关于海外并购项目的谈判，这不仅仅是价格的问题，更涉及到工会、环保组织、当地政府的多方博弈，这时候，董事长就不再是一个管理者，而更像是一个外交官。

我认为,这一步棋走得非常险，但也非常妙，山东的高速公路建设已经趋于饱和，国内市场内卷严重，如果不利用国内积累的技术和资金优势去海外寻找增量，庞大的施工队伍和设备就会闲置，董事长推动的国际化战略，实际上是在为山东高速寻找第二增长曲线，这需要极强的战略定力，因为海外项目的回报周期通常很长，短期很难在财报上看到亮眼的数字，这就需要董事长顶住“短期业绩不佳”的指责，坚持长期主义。