大家好，我是你们的老朋友,一个在财经圈摸爬滚打多年的观察者。
今天要聊的这个话题，其实挺让人唏嘘的，就在不久前，A股市场传来了一则消息，让很多在深圳、西安、成都等地生活过的“80后”、“90后”心头一紧。人人乐集团，这个曾经和沃尔玛、家乐福分庭抗礼，甚至被称作“民营超市之王”的企业,正式告别了A股舞台。
退市，对于一家企业来说，往往是终点，或者是另一种形式的终点，但今天我不想只罗列那些冷冰冰的财务报表，我想和大家聊聊，这家曾经承载了我们无数周末购物时光的企业，究竟是怎么一步步走到今天的？它的兴衰,又折射出我们这个时代怎样的消费变迁？
那个“人人乐，乐万家”的黄金岁月
把时钟拨回上世纪90年代，那时候，没有淘宝，没有京东，更没有现在这种动动手指生鲜就送到门口的社区团购，那时候的周末，一家人最隆重的活动,往往就是去逛大超市。
1996年，人人乐在深圳创立，创始人何金明带着一帮人，在这个改革开放的前沿阵地,硬是杀出了一条血路。
我还记得很清楚，那时候的人人乐，那叫一个火爆，如果你去过当年深圳的人人乐，你会被那种场面震撼：收银台前排的长龙能绕货架好几圈，推车里塞满了大米、食用油、洗衣粉，还有那时候最流行的奇多、大大卷。
这里必须提一个经典的商业案例，也是我非常佩服的一段历史，在1999年到2000年左右，世界零售巨头家乐福进入深圳，气势汹汹，当时家乐福的策略非常简单粗暴：如果有人人乐的地方，我就在旁边开一家更大的,用价格战把你挤死。
这就像是一个重量级拳手走进了一个新手村，面对巨头的围剿，何金明没有退缩，他打了一场漂亮的“南山保卫战”，那时候的人人乐，策略非常灵活，家乐福卖什么，人人乐就跟着卖，而且价格一定要低那么一点点，为了抢占客流，人人乐甚至在门口搞起了大规模的促销活动，那种锣鼓喧天的热闹劲儿,是现在的电商直播间无法比拟的实体感。
那场仗，人人乐赢了，它不仅没死，反而越活越精神，成为了中国民营零售业的一个标杆，甚至被哈佛大学商学院收录为了教学案例，那时候的人人乐，真的是意气风发，那句“人人乐，乐万家”的广告语,透着一种朴素的自信和野心。
我的个人观点是： 人人乐早期的成功，赢在“土”，也赢在“快”，它不懂什么高大上的供应链管理，但它懂中国老百姓最想要什么——便宜、新鲜、近，这种接地气的打法,是那个时代最核心的竞争力。
错失的十年：当时代抛弃你时，连声招呼都不打
商业战场没有永远的赢家，如果说2010年之前是人人乐的高光时刻，那么之后的十年,就是它漫长的迷失期。
大家有没有发现，大概从2012年、2013年开始,我们去超市的频率变低了？
为什么？因为智能手机普及了，我们开始在地铁上、在马桶上买东西，马云的阿里巴巴和刘强东的京东，开始像两台巨大的推土机,改变了所有人的消费习惯。
但在这个关键的时间节点,人人乐在做什么？
它还在忙着开实体店，忙着搞地产配套，这不仅是人人乐的问题，也是当时所有传统零售巨头的通病：傲慢，他们觉得，电商卖的东西质量不行，体验不好，老百姓还是喜欢来超市摸一摸、闻一闻。
我身边有一个真实的例子，我有一位长辈，她是人人乐的忠实会员，手里攒了厚厚一叠积分卡，但有一年春节，她让我帮她教她在网上买年货，我问她：“阿姨，楼下就是人人乐，干嘛非得在网上买？”
她的一句话让我印象深刻：“网上虽然要运费，但不用我自己扛上楼啊！而且网上比价方便，人人乐的东西好像也没以前便宜了。”
这就戳到了痛处，当电商把“多快好省”做到极致，并且解决了“最后一公里”配送问题时,传统超市的优势就被瓦解了。
人人乐不是没有尝试过转型，它搞过“人人乐购”，想去做电商；它也尝试过升级门店，想走高端路线，但在我看来，这些动作都太慢了,而且太缺乏诚意了。
举个具体的例子，大概在2015年左右，我进过一家升级后的人人乐门店，装修确实好看了，灯光也亮了，但商品的陈列逻辑、价格标签的手写体、收银台依然慢吞吞的扫码速度，都在告诉我：这还是十年前那个超市,只是换了一件衣服。
我的个人观点是： 人人乐最大的失误，是在流量红利见顶的时候，依然把重心放在了“物业”和“规模”上，而忽略了“人”的变化，它没有意识到，消费者需要的不仅仅是商品，更是服务和效率，当盒马鲜生这种“超市+餐饮+物流”的新物种出现时，老牌超市就像拿着大刀长矛的士兵,面对机关枪一样无力。
曲江入局与“ST”的宿命：国资也难救的烂摊子
企业不行了，怎么办？找“救世主”。
2019年，西安曲界文化产业集团（简称“曲江文旅”）接盘了人人乐，当时市场还是挺期待的，毕竟这是国资背景，有资源，有资金，大家都在想,是不是人人乐要翻身了？
但我当时就持保留意见，为什么？因为零售业是一个高度市场化、高度竞争的行业，它不像能源或者电信，有天然的垄断壁垒，国资能带来钱，但能不能带来高效的运营机制？能不能带来懂新零售的人才？
事实证明，这几年的折腾，并没有让人人乐起死回生，反而因为连续亏损，股票被戴上了“ST”的帽子，最后面值低于1元,黯然退市。
让我们看一组扎心的数据：从2020年到2023年，人人乐的扣非净利润连续四年为负，加起来亏了差不多二十多个亿，什么概念？就是它辛辛苦苦卖一年的菜,可能连利息和房租都赚不回来。
我在生活中也观察到一个现象，在人人乐被收购后的那几年，我注意到很多社区周边的人人乐门店开始出现“货架空置”的情况。
有一次，我去西安出差，特意去了一家当地人记忆中很有名的人人乐门店，结果发现，生鲜区只有寥寥几种蔬菜，看起来并不新鲜；零食区摆着的还是几年前的老牌子，根本看不到现在网红零食的影子，整个店里，除了工作人员，顾客寥寥无几，那种冷清的氛围，和当年“南山保卫战”的热血形成了极其讽刺的对比。
我的个人观点是： 曲江文旅的入局，更像是一次财务投资而非战略重生，文旅集团擅长做景点、做活动，让他们去管几千个SKU（库存量单位）的超市，确实是强人所难，在人人乐这个巨大的“窟窿”面前，国资的资金也是杯水车薪，这就像给一位得了重病的老人换了一件新衣服，病根没除,人还是好不起来。
为什么胖东来能火，人人乐却凉了？
在分析人人乐衰落的时候，我们不得不提一下现在的零售界“顶流”——胖东来。
很多人可能会反驳我：“现在实体店很难做，别怪人人乐。”
真的是这样吗？看看胖东来，看看山姆会员店，看看Costco，它们也是实体店,为什么大家排队也要去？
根本原因在于，人人乐失去的不仅仅是时代，更是对“产品”和“服务”的敬畏之心。
具体的生活实例：
我有个朋友在河南许昌工作，她每次回老家都要给我带胖东来的大月饼，她跟我说：“在胖东来买东西，你不满意退就是了，连吃了一半的西瓜都能退，而且他们的员工，眼神里是有光的，不是那种死气沉沉的样子。”
反观人人乐，在后期为了缩减成本，首先砍的是什么？往往是员工的服务质量和生鲜的损耗控制，这就陷入了一个恶性循环：服务差 -> 客流少 -> 利润低 -> 砍成本 -> 服务更差。
更可怕的是选品能力的退化，现在的年轻人去超市，想买什么？想买进口的牛排，想买0糖的饮料，想买网红的螺蛳粉，但我走进退市前夕的人人乐，看到的依然是堆积如山的传统可乐、不知名的品牌洗发水。
它的供应链僵化了，它没有能力像盒马那样，直接去产地直采最鲜活的草莓；也没有能力像山姆那样，定制爆款的自有品牌烤鸡，它就剩下一个空壳，等着供应商把货送过来，然后摆上去,能不能卖出去看天意。
我的个人观点是： 所有的零售危机，归根结底都是信任危机，当消费者不再信任你能提供最新鲜的商品、最优惠的价格时，抛弃你是分分钟的事，人人乐输就输在，它把自己当成了一个“二房东”，靠收供应商的进场费过日子，而不是一个真正的“服务商”。
一个时代的背影：我们该如何告别？
写到这里,心情其实挺复杂的。
对于财经从业者来说，人人乐的退市可能只是K线图上一个消失的代码，是投资组合里的一笔坏账，但对于普通消费者，对于那些曾经在人人乐买过第一瓶洗发水、第一次约会时在人人乐买过零食的人来说,这是一种记忆的消散。
我最近路过一家还在营业的人人乐，看到门口依然挂着“清仓大甩卖”的红色横幅，那是它最后的倔强，走进去，依然能闻到那股熟悉的、混合着面包和洗衣液的味道，这味道二十年没变,但外面的世界已经天翻地覆了。
人人乐集团的退市,给所有的传统企业敲响了警钟：
第一，不要迷信过去的成功。 当年的“南山保卫战”再辉煌，也打不赢现在的“算法推荐”，商业竞争是一场没有终点的马拉松，停下来喘口气的功夫,就被别人超圈了。
第二，不要忽视年轻人的感受。 你可以老了，但你的顾客永远年轻，如果你的货架不能吸引Z世代，如果你的收银台不支持微信支付宝，如果你的门店没有打卡点,那你就是在等死。
第三，现金流和利润比规模重要。 人人乐当年盲目扩张，背上了沉重的债务包袱，当潮水退去,才知道谁在裸泳。
未来展望：
虽然人人乐退市了，但它不会马上消失，它还有几十家门店在运营，还有一定的供应链基础，也许，退市之后，它反而能卸下资本市场的包袱，轻装上阵，做一个区域性的、小而美的零售商。
毕竟，老百姓总要买菜，总要生活，只要它能放下身段，真正地去研究隔壁王大妈想吃什么，研究小李下班想买什么速食,或许还有一线生机。
但无论如何，那个属于人人乐的“大卖场时代”,是彻底结束了。
作为消费者，我们用脚投票，送走了它；作为观察者，我们记录它,是为了提醒后来者。
我想问问大家： 你记忆中的人人乐是什么样的？你上一次去人人乐又是什么时候？欢迎在评论区分享你的故事，和我们一起，在这个快速变化的时代,留住一点点关于过去的记忆。
这就是今天关于人人乐集团的分享，商业世界残酷而真实，希望我们都能在这个变化的时代里，找到自己的位置,我们下回见。
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