海信集团有限公司，在激光电视与全球化并购中突围的中国样本

大家不妨回想一下，最近这几年，无论是在激情澎湃的世界杯赛场上，还是在竞争激烈的欧洲杯绿茵场边，那个闪烁着“Hisense”字样的中文广告牌，是不是已经越来越让你感到熟悉,甚至产生了一种莫名的自豪感？

作为一名长期关注商业变迁的财经观察者，看着海信集团有限公司（以下简称“海信”）一步步从青岛一家濒临倒闭的小厂，成长为如今在全球家电版图上举足轻重的巨头，我心中总是感慨万千，海信的故事，不仅仅是一个企业做大做强的商业史，更是中国制造业从“跟随者”向“挑战者”，甚至在某些领域成为“领跑者”的缩影。

我想抛开那些枯燥的财报数据，用更接地气的方式，和大家聊聊海信这家企业，聊聊它为什么能在一片红海中杀出重围,以及我对它未来发展的几点思考。

不跟风，做激光电视的“孤勇者”

在谈论海信时，我们绕不开的一个词就是“激光电视”。

曾几何时，电视行业的主流叙事完全被日韩企业把持，从CRT到LCD，再到OLED，每一次显示技术的迭代，中国企业似乎总是慢半拍，只能在产业链成熟后通过成本优势去追赶，但海信在十几年前做了一个极其大胆的决定：死磕激光电视。

说实话，当时很多人是不看好的，我也记得在行业交流中，有不少人质疑：“大屏幕趋势下，为什么不做便宜点的液晶，非要搞这种看起来笨重、技术门槛又极高的激光？”但海信的固执,恰恰是我最欣赏它的地方。

这就好比生活中的一件事： 当周围所有人都在为了赚快钱而炒房、搞投机的时候，总有那么一个人，默默地关起门来钻研技术，哪怕短期内吃糠咽菜也不动摇，海信就是那个“固执的人”。

我有位朋友是资深影音发烧友，前几年装修房子，想买个百寸大电视挂墙上，去商场逛了一圈，索尼、三星的顶级液晶好是好，但价格动辄五六万甚至十万，实在肉疼，后来在销售员的推荐下，他看了海信的激光电视，那种感觉，用他的话说：“像是把电影院搬回了家。”虽然它不能像OLED那样做到极致的薄，但在超大屏、护眼和色彩表现上，激光电视有着独特的优势，最后他花不到三分之一的价格买了一台海信激光电视,到现在每次聚会都要显摆一番。

这就是海信技术落地的真实写照，在我看来，海信坚持做激光电视，不仅仅是为了差异化竞争，更是一种战略上的“换道超车”，在OLED领域，韩国企业拥有庞大的专利壁垒；但在激光显示领域，海信通过多年的深耕，手里握着大量核心专利，甚至牵头制定了国际标准，这意味什么？意味着在这条赛道上，海信不再是那个交专利费的“打工仔”，而是制定规则的“裁判员”。

我个人非常看好海信在激光显示上的坚持，虽然现在Micro LED等新技术层出不穷，但在百寸以上大屏市场，激光电视依然有着不可替代的性价比和体验优势，这种“人无我有，人有我优”的技术自信,才是海信安身立命的根本。

全球化：不是卖货，是“造船出海”

如果说技术是海信的“内功”，那么全球化战略就是海信展示给世界的“招式”。

很多中国企业的出海，早期往往走的是“代工”或者“低价倾销”的路子，这种模式虽然能快速占领市场，但品牌溢价极低，一旦遇到反倾销调查或者汇率波动，就会非常被动，但海信走的是一条完全不同的路：并购自主品牌,并在当地实现本土化运营。

最经典的案例莫过于海信对东芝电视的收购。

大家可能还记得，东芝电视曾经是日本制造业的骄傲，那块“Toshiba，Toshiba，东芝”的广告语曾经响彻大江南北，但随着日本家电产业的整体衰落，东芝电视业务陷入了巨额亏损，2017年，海信收购了东芝电视95%的股权。

当时舆论场上有不少杂音，有人说“中国企业去接盘日本夕阳产业”，也有人担心“蛇吞象”会不会消化不良。

但我看到的一个生活实例很有意思： 我的一位同事去日本旅游，在大阪的电器街看到，东芝电视依然摆在最显眼的位置，而且销量非常好，他好奇地问店员，现在东芝是中国公司的了，日本人还买吗？店员回答说，技术依然是顶尖的，质量也没变，为什么不买？而且现在海信注入了新的资金和资源,产品反而更有竞争力了。

这就是海信的高明之处，它没有把东芝雪藏，也没有简单地把海信的Logo贴上去，而是保留了东芝的品牌基因、研发团队和渠道，利用海信强大的供应链管理和成本控制能力，帮东芝“止血”甚至“造血”。

海信集团有限公司，在激光电视与全球化并购中突围的中国样本

除了东芝，海信还收购了欧洲家电巨头Gorenje（古洛尼），在日本和欧洲建立了两个研发中心，这种“自主品牌+并购品牌”的多品牌矩阵战略，让海信能够覆盖从低端到高端,从大众到小众的所有市场群体。

在我看来，海信的全球化是中国企业出海的教科书级别，它证明了，中国企业不仅能造出便宜的好货，也能运营好世界级的百年老店，这种“造船出海”的底气,比单纯出口创汇要珍贵得多。

多元化突围：从家电到芯片，再到智慧交通

如果不深入了解，你可能以为海信只是一家做电视和冰箱的公司，但实际上,海信的业务版图早就超出了传统家电的范畴。

这就不得不提海信的“第二增长曲线”。

在传统的家电业务增长见顶的背景下，海信很早就开始布局B2B业务，这其中,最让我感到振奋的是海信在芯片和智慧交通领域的突破。

先说芯片，大家都知道“缺芯”之痛，前几年汽车缺芯停产、家电涨价，都让我们意识到，没有自己的芯片，脖子永远会被别人卡着，海信是国内最早涉足芯片研发的家电企业之一，从早期的信芯，到现在的画质芯片,海信已经实现了芯片的自主可控。

举个具体的例子： 现在的电视，屏幕虽然重要，但画质处理芯片同样关键，同样的屏幕，装上不同的芯片，出来的效果天差地别，海信自主研发的画质芯片，能够通过算法实时优化画面细节，让暗部更黑，亮部更通透，这种“软硬结合”的能力,是海信产品溢价的重要支撑。

再看智慧交通，走在青岛的街头，如果你细心观察，会发现很多智能交通信号灯系统都是海信的，海信旗下的海信网络科技公司，是中国智能交通领域的领军企业，在很多大城市，海信的系统帮助交警实现了“绿波带”控制，让一路绿灯成为可能,大大缓解了拥堵。

我个人非常推崇海信这种“相关多元化”的策略，有些企业搞多元化是“什么火搞什么”，今天做房地产，明天造汽车，结果往往是一地鸡毛，但海信的多元化始终围绕着“技术”和“数据处理”这两个核心，无论是电视的图像处理，还是交通的大数据调度，底层逻辑是相通的，这种基于核心能力的扩张，风险更低,成功率更高。

隐忧与挑战：品牌溢价与内部管理

作为一名财经写作者，我不能只唱赞歌，在看到海信成绩的同时,我也必须客观地指出它面临的挑战。

品牌溢价的问题，虽然海信在技术和销量上已经跻身世界前列，但在高端品牌的认知度上，与索尼、三星相比,依然有差距。

生活实例： 我身边不少朋友在购买高端家电时，预算充足的情况下，第一反应还是外资品牌，哪怕海信的产品参数已经超越了对方，消费者心里的那道“坎”依然存在，这就是品牌的惯性，也是中国制造最难跨越的“最后一公里”，海信收购东芝、Gorenje，其实也是为了通过这些高端品牌来提升整体的溢价能力,但这需要一个漫长的过程。

内部管理的整合难题，随着海信旗下品牌越来越多，业务板块越来越杂，如何协调各板块之间的资源，如何避免“大公司病”，如何保持创业初期的敏捷性，这都是摆在管理层面前的难题，特别是像海信这样有着浓厚国企背景的企业，如何在体制的稳健和市场的灵活之间找到平衡点,需要极大的智慧。