601718格力电器，当好空调遇上新周期，我们该如何看待这只曾经的空调之王？

大家好,我是你们的老朋友，一个在资本市场里摸爬滚打多年的财经观察员。

今天我们要聊的这家公司,代码是 601718。

说实话,看到这个代码，我的脑海里第一时间浮现的不是K线图的起起伏伏，而是那句几乎刻在中国人DNA里的广告语——“好空调，格力造”，是的，这就是格力电器。

对于很多中国家庭来说,格力不仅仅是一个股票代码，它更是客厅里那个挂着的白色方块，是夏天续命的机器，是父辈口中“质量过硬”的代名词，站在2024年的当下，当我们再次审视601718时，心情多少有些复杂，它依然是空调行业的绝对霸主，但在资本市场上，它似乎失去了当年的锐气，甚至被很多人贴上了“大号债券”、“价值陷阱”的标签。

在这个充满不确定性的“新周期”里，我们该如何重新定义601718？是坚守那份“核心科技”的信仰，还是转身离去？

那个“掌握核心科技”的格力，还是你的首选吗？

让我们先从生活说起。

上个月,我的一位发小老周装修新房，作为一个典型的80后，老周对家电的要求很明确：要耐用，要制冷快，最好别太折腾，在选购空调时，我本以为他会像他父亲那样，毫不犹豫地直奔格力专柜，结果那天晚上他给我打电话，语气里充满了纠结：“兄弟，我转了半天，格力的确是好，柜机一开，那个风感确实舒服，隔壁美的的柜机便宜了整整一千块，而且现在智能控制做得比格力好，你说，这一千块的差价，到底值不值？”

老周的纠结,其实就是格力电器当下最真实的写照。

个人观点：我认为，格力在空调主业上的“护城河”依然存在，但正在被填平。

不得不承认,格力在压缩机、电机等核心零部件上的技术积累，也就是它常说的“核心科技”，在行业内依然是顶尖的，这一点，只要你用过格力和某些杂牌空调，就能在制冷制热的速度和静音效果上感受到明显的差异，这种基于硬件性能的体验差异，是格力过去三十年能够称霸江湖的基石。

我们必须清醒地看到,家电行业已经进入了一个“存量博弈”的时代，房地产红利的消退，意味着空调不再是那种“买了新房就必须买新机”的增量市场，而变成了“坏了才换、旧了才换”的换新市场。

在这个市场里,消费者变得更加精明，就像老周一样，当技术差距缩小到一定程度，价格敏感度和智能化体验就开始占据上风，美的、海尔，甚至奥克斯等品牌，在供应链整合和成本控制上做得非常激进，格力引以为傲的高毛利，在面对竞争对手的“价格战”时，显得有些进退两难。

这就好比两个武林高手过招,格力练的是内家功夫，招式沉稳，内力深厚；而对手练的是快剑，招式繁杂，且更新迭代极快，在擂台（市场）足够大的时候，内功深厚者占优；但当擂台逐渐缩小，大家不得不贴身肉搏时，快剑往往能先声夺人。

多元化的“阵痛”：董明珠的执念与格力的迷茫

如果说空调主业是格力的“基本盘”，那么多元化就是格力这些年最大的“心病”。

我们无法谈论601718而不谈论董明珠,这位铁娘子不仅是格力的灵魂人物，更是格力战略方向的绝对主导者，但我必须直言不讳地表达我的看法：董明珠的个人魅力，既是格力的财富，也在某种程度上成为了格力多元化的枷锁。

大家还记得格力手机吗？

这恐怕是财经界和科技界最大的笑话之一,几年前，格力高调宣布进军手机领域，董明珠甚至放言“要把分给苹果的手机抢回来”，结果呢？我身边的一位科技博主朋友，为了评测特意买了一部格力手机，他后来跟我吐槽说：“系统卡顿就不说了，最离谱的是每次开机都要看董明珠的照片，感觉像是在被老板盯着上班。”

这是一个非常典型的生活实例，它折射出格力在多元化过程中的“傲慢”，格力似乎认为，只要贴上“格力”的标签，凭借其强大的渠道能力，任何产品都能大卖，但它忽略了，手机和空调是完全不同的物种，空调是耐用品，功能单一，只要制冷好就行；手机是消费品，是时尚单品，需要生态，需要交互，需要极度的用户思维。

601718格力电器，当好空调遇上新周期，我们该如何看待这只曾经的空调之王？

除了手机,还有新能源汽车（格力钛银隆），这更是一场豪赌，格力收购银隆的过程一波三折，充满了戏剧性，虽然格力钛在钛酸锂电池技术上确实有其独到之处（比如安全性高、寿命长），但在乘用车领域，它完全没能打开局面，现在走在街上，你能看到多少辆格力汽车？恐怕比劳斯莱斯还要稀罕。

我的观点是：格力的多元化，缺乏一种“从用户出发”的逻辑，更多是一种“从产能出发”的逻辑。

它似乎在想：“我有工厂，我有钱，我有渠道，所以我也能做冰箱、做洗衣机、做手机、做车。”这种思维在工业时代或许行得通，但在互联网时代，这是致命的，看看老对手美的，它的多元化显得更加“顺滑”，因为它收购的是那些已经在细分领域站稳脚跟的品牌（比如库卡机器人），而不是硬生生地用自己的品牌去硬磕一个陌生的领域。

格力的多元化,至今为止，除了生活电器（冰箱、洗衣机）勉强算有所建树，其他的大多处于“拖后腿”或者“不温不火”的状态，这也是为什么资本市场给它的估值一直上不去的重要原因——大家看不清它的第二增长曲线到底在哪里。

渠道变革的“刮骨疗毒”：当经销商成为“敌人”

如果说产品和战略是“面子”，那么渠道就是格力的“里子”。

曾几何时,格力的区域销售公司模式是商学院教科书级别的案例，它通过股份绑定利益，让经销商们不仅卖货，更是格力的“利益共同体”，这种模式在物资匮乏、信息不对称的年代，帮助格力迅速占领了全国市场。

时代变了。

我想请大家回想一下,你上一次去家电商场（苏宁、国美这种实体店）买空调是什么时候？现在大多数人的习惯是：刷抖音、看小红书，然后去京东、天猫或者拼多多下单。

疫情的冲击,更是加速了这种渠道的碎片化，格力庞大的线下经销商体系，在一夜之间变成了沉重的包袱，为了活下去，董明珠不得不开启了一场浩浩荡荡的渠道改革——大力发展直播带货，推动“新零售”。

这场改革,说白了，就是削藩。

生活实例： 我老家有一位做了十几年格力空调代理的叔叔，前年过年回去喝酒，他满腹牢骚，他说以前那是“坐商”，厂家给政策，给返点，只要守着店就能赚钱，现在呢？董明珠亲自下场直播，价格压得比他进货价还低（虽然是夸张说法，但利润空间被极度压缩是事实），他感觉自己被厂家抛弃了，甚至有人在鼓动他改卖其他品牌。

这不仅仅是叔叔一个人的痛苦,这是格力整个渠道体系阵痛的缩影。

我认为，格力的渠道改革是“不得不做”的绝地反击，也是“壮士断腕”的悲壮之举。

虽然过程痛苦,甚至导致了部分经销商的“倒戈”（比如前几年河北总经销商的“反水”事件），但从长远来看，这是格力活下去的唯一出路，现在的格力，正在努力通过云店小程序、直播等方式，直接触达消费者，虽然它的数字化体验比起小米、美的还有差距，但至少它已经动起来了。

对于投资者来说,我们要观察的是，格力的线上营收占比能不能持续提升？它的渠道库存能不能良性周转？这直接决定了格力未来的利润含金量。