不知道大家有没有这种感觉，曾经周末必去的“大卖场”,现在去得越来越少了。
前两天，我路过家附近的一家华润万家，那是我们这一片儿开了十几年的老店，记得刚搬来这附近时，这里可是人声鼎沸，尤其是逢年过节，收银台排的长队能绕到货架中间去，但这次进去，虽然灯火通明，商品依然琳琅满目，但那种熙熙攘攘的热闹劲儿似乎淡了一些，取而代之的，是大家推着车快速选购必需品的匆忙,或者是手里提着刚打包好的外卖袋。
看着那个熟悉的红色招牌，我心里不禁泛起一丝感慨：作为曾经当之无愧的“超市一哥”，华润万家在这个被生鲜电商、社区团购、会员店轮番轰炸的时代,过得还好吗？
咱们不聊那些枯燥的财报数据，我想从一个普通消费者和财经观察者的双重角度，聊聊华润万家，聊聊这个陪伴了中国人几十年的零售巨头，是如何在时代的夹缝中,试图找回它的位置。
那个“大卖场”统治一切的黄金年代
把时钟拨回十年前，甚至是十五年前，那时候，还没有美团买菜，没有叮咚买菜，更没有大家现在习以为常的“半小时送达”。
那时候的周末,家庭活动往往是从去华润万家开始的。
我记得很清楚，那时候我还在上大学，每次放假回家，我妈都会说：“走，去万家逛逛，买点好吃的。”在那个年代，华润万家不仅仅是一个买东西的地方，它更像是一个家庭的休闲场所,一个展示生活品质的窗口。
那时候的华润万家，核心竞争力是什么？是“全”。
你想买洗发水，这里有从海飞丝到滋维的几十种选择；你想买生鲜，这里的堆头永远堆着最新鲜的苹果和特价的鸡蛋；你想买日用品，这里连锅碗瓢盆都给你备齐了，对于当时的中国中产家庭和普通百姓来说，走进一家装修明亮、冷气十足、商品琳琅满目的大卖场,本身就是一种享受。
这就是华润万家最辉煌的资产——它的规模，它通过不断的并购和扩张，把乐购（Tesco）的收入囊中，整合了各地的区域超市，一度拥有了超过3000家门店，这种体量，让它拥有了极强的话语权，无论是跟供应商砍价，还是在商圈里拿地，它都是那个“巨无霸”。
成也萧何，败也萧何，这种“大而全”的模式，在移动互联网时代到来之前是无敌的，但当消费者的习惯被手机屏幕改变后，这种“大”反而成了包袱。
谁动了大卖场的奶酪？
不知道从什么时候开始，我们变得“懒”了。
这并不是贬义词，而是生活方式的进化，以前为了买两根葱、一瓶酱油，我们愿意去超市逛一小时，顺便溜达一圈，但现在，工作节奏快了,时间成本高了。
举个我自己的例子，上个月某个周三的晚上，我突然想吃红烧肉，打开冰箱发现没酱油了，如果放在以前，我可能得记下来，等周末去华润万家补货，或者现在立刻穿上鞋下楼去便利店，但现在，我的第一反应是打开手机上的朴朴或者美团，点一下，20分钟后，门铃响了，酱油送到了,我甚至没有换下睡衣。
这就是华润万家面临的第一个巨大冲击：便利性的降维打击。
社区团购和即时零售，把超市搬到了手机里，对于年轻人来说，去大卖场停车、排队、找东西，这一套流程下来太累了，大卖场往往开在购物中心或者需要步行一段距离的地方，这种“目的性消费”正在被“随手性消费”取代。
除了便利性，还有价格战。
以前我们去华润万家，是因为觉得大超市东西便宜，促销多，但现在呢？社区团购的“一分钱买鸡蛋”，拼多多上的百亿补贴，直接击穿了大卖场的价格底线，大卖场有高昂的租金、水电和人工成本,它怎么可能打得过那些只有前置仓或者甚至没有门店的互联网平台？
是消费升级带来的分化。
大家发现没有，现在超市分化得很严重，要么是走极致性价比的折扣店，要么是走高端路线的会员店（像山姆、Costco），华润万家这种“中不溜”的定位，就变得很尴尬，太有钱的人可能觉得它不够档次,追求极致便宜的人觉得它不够低价。
这就是我看到的华润万家的困境：它太像一个“标准答案”了,但现在的考试题目已经变了。
痛定思痛：关店、瘦身与数字化转型
面对这样的局面，华润万家不可能坐以待毙，作为一个财经观察者，我看到了它这几年来的一系列“自救”动作，虽然有些动作显得有些迟缓,甚至带着阵痛。
最直观的感受就是：关店。
这几年，我们在新闻里经常能看到华润万家关闭某些门店的消息，比如一些经营效益不佳的大卖场，或者是在被收购整合后表现不佳的乐购门店,这其实是一个非常理智但艰难的决定。
以前大家讲究“跑马圈地”，谁门店多谁就牛，但现在讲究“单店效益”，不赚钱的店，开着就是流血，华润万家在“断臂求生”，把那些位置不好、效率低下的门店关掉，保留核心资产，这就像是一个曾经的大胖子，为了健康,必须开始减肥。
而在“瘦身”的同时，华润万家也在尝试“变身”。
如果你仔细观察，会发现华润万家现在不再只有那种传统的大卖场了，它开始推小业态，万家LIFE”、“万家MART”。
我有一次去深圳出差，在写字楼楼下看到一家“万家LIFE”，它很小，大概只有以前大卖场的十分之一大，但里面全是针对白领的刚需商品：早餐、便当、水果、零食，它不再追求大而全，而是追求“小而美”,深入到社区和办公楼的毛细血管里。
这是一个非常正确的战略调整，既然大家不愿意来大卖场，那我就把大卖场拆碎了,送到你家楼下去。
不得不提的是它的数字化尝试。
华润万家也推出了自己的APP，也接入了美团、京东这些第三方平台，现在我在手机上点“万家超市”，也能享受到半小时送达，虽然它的APP体验比起那些互联网原生的大厂可能还有差距，界面有时候甚至显得有些“老派”,但至少它跟上了这趟车。
但我个人认为，华润万家的数字化转型，最大的难点不在于技术，而在于思维。
互联网公司的思维是“用户思维”，一切为了让用户爽，哪怕前期亏钱，而传统零售出身的华润万家，骨子里还是“商品思维”和“利润思维”，这种基因的转变，是需要时间的,甚至需要流血换血。
高端化的野心：Olé与blt的启示
在谈论华润万家时，我们不能只盯着那些挂着红色招牌的大卖场，华润集团在高端超市领域，早就布下了一颗重要的棋子——Olé（以及blt）。
如果说华润万家是“国民超市”，那么Olé中产乐园”。
我记得第一次去Olé是在广州太古汇，一进门，那种扑面而来的精致感就把我震住了，巨大的芝士柜、摆满进口红酒的货架、各种叫不出名字的进口水果，还有现场制作的熟食区，那里的空气里都飘着一种“金钱的味道”。
华润万家在高端化这条路上，其实走得比很多人想象的要早,也要稳。
为什么我要提Olé？因为这是华润万家未来的重要方向之一。
随着中产阶级的崛起，大家对食品安全、品质、购物体验的要求越来越高，这部分人群对价格不那么敏感，但对品质极其挑剔，他们愿意为了一个好吃的牛排多付一倍的钱,也愿意在一个环境优雅的超市里喝杯咖啡。
华润万家通过Olé和blt，卡住了这个高端入口，这不仅是利润的增长点,更是品牌形象的护城河。
但我这里也要泼一点冷水，高端超市现在也不好混了，山姆和Costco的入华，带来了“会员店”的降维打击，山姆那种通过会员费筛选用户、通过大包装供应链压低价格的玩法，直接冲击了Olé这种传统高端超市的生意。
我身边就有朋友，以前是Olé的常客，现在办了山姆的卡，每个月去山姆囤一次货，去Olé的次数明显少了，华润万家在高端领域，也面临着如何差异化竞争的问题，是继续走高冷路线，还是也下场去卷会员店？这需要大智慧。
人情味：电商无法替代的最后一道防线
说了这么多挑战和战略，我想回到一个更感性、更人性化的角度。
为什么我觉得华润万家，或者说像华润万家这样的实体超市,不会彻底消失？
因为它们有“烟火气”。
前两天我在家楼下的华润万家，看到一位阿姨在生鲜区挑挑拣拣，她拿起一个西红柿，看了看，又放下，再拿起另一个，闻了闻，旁边的理货员小伙子认识她，笑着说：“王阿姨，今天的西红柿刚到，特别新鲜，您多拿点。”王阿姨也笑着回应：“行啊，小伙子，给我拿几个好的。”
这一幕,你在手机APP上是绝对体验不到的。
对于很多老年人，或者喜欢精挑细选的家庭主妇来说，逛超市是一种社交，一种生活，他们需要亲手摸一摸菜叶是不是脆，需要看一看肉的颜色是不是新鲜，这种“掌控感”和“即时满足感”,是冷冰冰的快递包裹无法替代的。
华润万家在很多老社区、在三四线城市，它不仅仅是一个商店，它是一个基础设施。
在那些互联网巨头触角没有那么深的地方，华润万家依然是当地居民生活的中心，它的存在，保证了物价的稳定，保证了物资的供应，特别是在疫情期间，大家更能体会到，家门口有一个实实在在的超市,是多么重要的一件事。
我个人非常看好华润万家在“社区深度运营”上的潜力，如果它能利用好这几千家门店的物理位置，不再仅仅把自己当成一个卖货的场所，而是变成一个社区服务中心——比如提供维修、代收快递、甚至简单的餐饮服务——那么它就拥有了互联网公司无法比拟的优势：信任和距离。
我们需要对“老朋友”多一点耐心
写到这里，我想对开头的问题给出一个回答：我们还需要华润万家吗？
我的答案是：需要，但不再是那个曾经的华润万家。
我们不需要一个躺在功劳簿上、守着旧模式的大卖场，但我们需要一个懂生活、懂品质、能适应新节奏的零售服务商。
华润万家就像是一个我们相识多年的老朋友，它见证了我们从第一次租房置办家当，到结婚生子采购年货，再到父母退休后每天去买菜，它也许不再那么时髦，也许反应有点慢，有时候甚至让我们觉得有点“土”。
它正在努力改变，它在关掉不该开的店，它在尝试把店开到你家门口，它在努力把好菜送到你的手机上，这注定是一场艰难的突围战，在零售这个万亿级的赛道里，没有永远的赢家,只有不断的进化。
作为消费者，我们是用脚投票的，如果华润万家能真正放下“老大”的架子，真正去关注每一个普通人餐桌上的需求，真正把服务做到像Olé那样精致，又像社区店那样亲切，它依然有机会在这个巨变的时代里,找到属于它的第二春。
毕竟，无论时代怎么变，吃饭这件事，永远是生活里最大的事，而那个愿意为你提供一日三餐的地方，只要用心做,就永远有它的一席之地。
下次路过华润万家，如果你有时间，不妨进去逛逛，也许你会发现，那个熟悉的老朋友,其实也在悄悄变好。