今天跟大家聊聊我们公司当年是怎么捣鼓那个《上市公司股权激励管理办法》的。这玩意儿听着挺高大上，实际操作起来，那可真是一把辛酸泪，不过也确实学到不少东西。
为啥要搞这个？
那时候公司发展到了一个阶段，人来人往的，核心的骨干留不住是个大问题。老板也急，天天开会说这事儿。后来不知道从哪儿听说了“股权激励”这四个字，觉得是个好办法，能把员工和公司绑一块儿，让大家都有点盼头，别老是“打工人心态”。于是这个任务就落到我们几个人头上了。
摸着石头过河的开始
第一步，肯定是学习。 我记得当时把那个《上市公司股权激励管理办法》的原文打印出来，厚厚的一沓，逐字逐句地啃。里面条条框框的，什么“限制性股票”、“股票期权”，看得我头都大了。没办法，硬着头皮也得看，还得找各种解读、案例分析，争取把它弄明白。那段时间，我桌上堆满了各种资料，跟考研似的。
然后就是内部讨论，统一思想。 这事儿不是一个人能拍板的。我们成立了个临时的小组，有人力资源的、有财务的、有法务的，还有几个业务部门的头儿。大家坐一块儿，先明确我们搞这个股权激励，目的是 是为了留住核心人才？还是为了提升公司业绩？还是两者都有？这个目的不同，后面的方案设计思路就完全不一样。我们当时吵了好几轮，统一了意见，主要还是想稳住核心团队，顺带刺激一下业绩。
方案设计的“抓耳挠腮”
明确了目的，接下来就是最头疼的方案设计了。这里面坑太多了。
- 给谁？（激励对象） 这是第一个大问题。不能搞成大锅饭，人人有份那就没意义了。我们当时定了几个原则：是公司的董事、高管，这是法规要求的；是公司认定的核心技术人员和业务骨干。怎么认定“核心”？又是一番讨论和标准制定，比如看岗位重要性、看历史贡献、看未来潜力等等。这个名单拉出来，内部也是反复斟酌。
- 给多少？（激励额度） 这也是个敏感问题。总量不能太大，证监会有规定，一般好像是不超过公司总股本的10%。具体到每个人给多少，那就更复杂了，得根据职位、贡献、司龄等因素搞个计算模型。我们当时还参考了不少同行的做法，生怕给少了没吸引力，给多了公司又觉得亏。
- 用什么方式给？ 限制性股票还是股票期权？这俩玩意儿区别还挺大。简单说，限制性股票是你先掏一部分钱买，达到解锁条件后才能真正卖；股票期权是你先不用掏钱，等将来股价涨了，你再按一个事先约定的价格（行权价）去买。我们研究了半天，觉得限制性股票可能更稳妥一点，员工也更有“获得感”，毕竟是真金白银先买了。
- 什么价格给？（授予价格/行权价格） 如果是限制性股票，授予价格不能太低，一般是市场价打个折，比如五折。如果是股票期权，行权价也不能随便定，通常不能低于市场价。这个价格定高了没人要，定低了又怕国有资产流失（如果是国企背景）或者被说成利益输送。
- 怎么拿到？（解锁/行权条件） 这才是股权激励的灵魂。不能说给了就完事了，必须设定条件。我们设置了两个层面的条件：一个是公司层面的业绩条件，比如未来几年的净利润增长率、营收增长率等；另一个是个人层面的绩效条件，每年考核，不达标就可能拿不到或者少拿。而且通常是分期解锁/行权的，比如分三年或四年，每年解锁一部分，这样才能把人长期留住。
审批与落地
方案初稿出来后，那修改的次数，我自己都记不清了。 反复征求各方意见，特别是老板和几个大股东的。他们关注的点跟我们还不太一样，我们可能更关注操作细节，他们更关注整体效果和风险。等内部基本没啥大问题了，就得按程序走了。
先是董事会审议，然后是股东大会批准。 这中间还得请律师事务所出法律意见书，请券商或者财务顾问出独立财务顾问报告。材料准备一大堆，开会也是一个接一个。那段时间，真是忙得脚不沾地。
等所有程序都走完，股权激励方案终于落地了！ 接下来就是跟激励对象签协议，办理登记等等。然后，每年还得盯着业绩目标的完成情况，个人绩效的考核情况，到了解锁/行权的时候，还得帮着大家办手续。
一点小小的感悟
整个过程下来，感觉就像扒了一层皮。但回过头来看，一个设计合理的股权激励方案，对公司的发展确实能起到不小的推动作用。它不光是给钱，更重要的是给了一种预期，一种参与感，让核心员工感觉自己不仅仅是个打工的，而是公司的一份子，公司的发展跟自己的利益是捆绑在一起的。
这玩意儿也不是万能药。如果公司本身底子不行，或者管理混乱，光靠股权激励也救不了。而且方案设计得再执行不到位也白搭。从头到尾，每个环节都得小心翼翼，考虑周全。
这就是我当年参与搞上市公司股权激励的一点实践记录，分享给大家，希望能对有需要的朋友有点启发。纯粹是个人经验，说得不对的地方，大家多包涵哈！
还没有评论，来说两句吧...