在这个人人都在谈论“消费降级”和“流量见顶”的时代，我们作为消费者，或许只会在双十一的快递包裹上，或者李佳琦的直播间里，偶尔瞥见那些熟悉的化妆品名字——雪花秀、后、芙丽芳丝，但你有没有想过，这些国际大牌在天猫上的旗舰店,究竟是谁在幕后打理？
这就引出了我们今天要聊的主角——丽人丽妆。
曾几何时，它是资本市场眼中的“美妆电商代运营第一股”，风光无限地敲响了上市钟声，时过境迁，当我们再次审视这家公司，看到的却是股价的腰斩、业绩的波动以及创始人夫妇那场闹得满城风雨的离婚官司。
作为一名长期关注财经与消费赛道的观察者，今天我想抛开那些枯燥的财务报表数据，用更接地气的方式，和大家聊聊丽人丽妆的过去、以及它那充满不确定性的未来，这不仅仅是一家公司的故事,更是整个电商代运营行业在时代洪流中挣扎求生的缩影。
成也库存，败也库存——重资产模式的“赌局”
要理解丽人丽妆,首先得看懂它的生意模式。
在电商代运营（TP）这个行业里，其实分两派，一派是“轻资产派”，主要赚服务费和佣金，品牌方把货给我，我帮你们运营，卖不出去，货还是你的，我只收辛苦费，这种模式旱涝保收,但很难爆发。
另一派，就是丽人丽妆这种典型的“重资产派”，它们不仅仅是运营者，更是“经销商”，丽人丽妆会直接用真金白银向品牌方买断货品,然后通过天猫旗舰店卖给消费者。
这就好比现实生活中，你开了一家餐馆，轻资产模式就像是承包厨房，老板提供食材，你只管炒菜，不管卖不卖得出去，老板都得给你工钱，而丽人丽妆的模式，则是你自己掏钱把菜场的肉都买下来，然后做成菜卖给食客，如果生意好，你赚了差价，利润丰厚；但如果生意不好，那一冰箱的肉烂在你手里,损失全得自己扛。
这里就有一个非常具体的生活实例：
想象一下，几年前，韩系化妆品在中国大行其道，丽人丽妆作为雪花秀、后等品牌的核心代运营，因为押对了宝，大量进货，那时候，中国消费者疯狂抢购，货物周转极快，丽人丽妆不仅赚到了销售额，更因为掌握了货源，在供应链上有了极强的话语权，这也是它当年能在这个行业里脱颖而出的核心原因——它敢于囤货，敢于承担风险,从而换取了更高的利润空间。
这种模式的弊端在当下暴露无遗。
我的观点非常明确：在消费疲软的周期里，重资产模式就是一颗定时炸弹。
当消费者开始捂紧钱袋子，非必需品的购买欲下降，那些囤积在丽人丽妆仓库里的护肤品，就变成了烫手的山芋，化妆品不像大米，它有保质期，而且受潮流影响极大，一旦某款产品过气，或者品牌方自身在中国市场战略调整（比如韩系品牌遇冷），丽人丽妆手里积压的库存就必须计提减值,直接吞噬利润。
这就是为什么我们在财报里经常看到，明明营收还在，但净利润却大幅下滑，对于丽人丽妆来说，它就像是一个在钢丝上行走的杂技演员，手里还要端着满满一盘子的瓷器，稍有不慎,就是人仰马翻。
把鸡蛋全放在天猫的篮子里，真的安全吗？
除了库存问题，丽人丽妆面临的另一个巨大挑战,是其对单一平台的极度依赖。
这就好比你是一个非常优秀的渔夫，但你一辈子只在一个湖里捕鱼，如果这个湖里的鱼变少了，或者湖主收的租金涨了,你的生存就会受到直接威胁。
根据公开数据显示，丽人丽妆绝大部分的营收都来自于天猫平台，在移动互联网早期，天猫就是那个最大的湖，流量红利巨大，丽人丽妆只要跟着阿里的大船走,就能吃香喝辣。
现在的流量格局早已变了天。
让我们看看身边的真实例子，现在你的女朋友、老婆，或者你自己，想买护肤品时，还会第一时间打开天猫APP吗？不一定，很多人可能会刷抖音时被某个博主种草，直接在抖音直播间下单了；或者在小红书看了攻略后,通过微信小程序购买。
抖音、快手、小红书这些新兴渠道的崛起，正在疯狂蚕食传统电商的份额，这就是所谓的“去中心化”电商。
对于丽人丽妆来说，它的基因是深深植根于天猫的，它的团队、系统、运营逻辑，都是为“货架电商”设计的，而抖音是“兴趣电商”,靠的是算法推荐和直播情绪。
我个人认为，丽人丽妆在多渠道拓展上显得有些“船大难掉头”。
虽然它也声称在做抖音、做小红书，但在那些平台上，它往往不是主角，品牌方更倾向于把抖音的直播权交给更灵活的MCN机构，或者自己组建团队，丽人丽妆在抖音上的存在感,远不如在天猫上那么强势。
这就导致了一个尴尬的局面：天猫的流量越来越贵，获客成本（CAC）高得吓人，丽人丽妆不得不花更多的钱去买流量，来维持销售额的体面，这实际上是一种“饮鸩止渴”，一旦品牌方发现，在天猫投入产出比（ROI）持续走低，他们就会削减投放预算，甚至考虑收回代运营权,自己干。
内忧外患：创始人离婚案背后的治理隐忧
如果说业务模式的问题是“外患”，那么丽人丽妆创始人黄韬的离婚风波，则是一场典型的“内忧”。
在财经界，我们常说：“投资就是投人”，对于一家上市公司,实际控制人的稳定性至关重要。
2021年，丽人丽妆实控人黄韬被妻子起诉离婚，并申请冻结了黄韬名下的大量股份，这件事在资本市场引起了轩然大波，虽然这听起来像是豪门恩怨的八卦，但对于中小投资者来说,这却是关乎身家性命的大事。
举个通俗的例子：
这就好比一家家族企业的老板和老板娘闹离婚，两人开始争家产，家里的员工（管理层）不知道以后该听谁的，外面的合作伙伴（品牌方）担心合同会不会变，银行（债权人）担心贷款还不还得上，这种不确定性,是资本最讨厌的。
虽然这场离婚官司后来有了新的进展，公司也试图撇清影响，表示实控人地位稳定，但在我看来，这件事暴露了丽人丽妆在公司治理结构上的脆弱性。
黄韬作为创始人，对公司的掌控力极强，这在公司初创期是好事，决策高效，但在公司成为公众公司后，如果依然高度依赖个人的意志，且缺乏有效的制衡机制，一旦个人生活出现变故，或者个人决策出现失误,整个公司就会缺乏纠错能力。
投资者担心的是，如果黄韬因为离婚问题需要分割股权，或者因为精力分散而无心经营，那么丽人丽妆的战略连贯性从何保证？在竞争如此激烈的电商行业，一步走错,可能就被对手甩开几条街。
品牌“去中间化”浪潮，代运营还有饭吃吗？
我想谈谈一个更深层次的趋势，这可能是丽人丽妆面临的最大危机——品牌方的“觉醒”。
在十年前，国际大牌刚进中国，对天猫规则不熟，对互联网玩法不懂，所以它们需要丽人丽妆这样的“带路党”，那时候,代运营是品牌方的救命稻草。
但现在呢？
看看欧莱雅、雅诗兰黛这些巨头的动作。 它们在中国深耕多年，早就培养了自己的电商团队，甚至建立了数字化研发中心，它们开始发现，为什么要让丽人丽妆赚中间这道差价呢？为什么不自己把旗舰店收回来,自己赚利润呢？
这就好比以前你不懂装修，请了个包工头，住了几年后，你发现自己也会刷墙、也会铺地砖了，而且发现包工头赚了你不少钱，下一次装修，你大概率会选择自己买材料，只请几个零工,或者干脆自己干。
这就是品牌方的“去中间化”趋势。
对于丽人丽妆来说，失去像兰芝、雪花秀这样的大品牌代运营权，是致命的打击，虽然它也尝试孵化自有品牌（如美妆工具等），但做品牌和做代运营是两码事，做代运营是服务思维，做品牌是产品思维，一个习惯了赚服务费和差价的公司,很难突然转型去做出一个让消费者买单的产品。
我的观点是： 传统的电商代运营行业,其黄金时代已经彻底落幕了。
现在的代运营公司，如果不能提供不可替代的价值——比如极强的数据挖掘能力、极强的内容生产能力，或者能够帮品牌方打通线上线下全渠道——那么它们就很容易被品牌方抛弃。
丽人丽妆目前给人的感觉，还是停留在“卖货”和“运营店铺”的初级阶段，它没有建立起像壹网壹研（虽然也有问题）那样的品牌孵化能力，也没有像宝尊电商那样彻底的多元化布局，它依然在吃老本,而老本正在一点点被蚕食。
我的看法：丽人丽妆的破局之路在何方？
写了这么多，可能你会觉得我对丽人丽妆充满悲观，作为财经观察者,悲观往往是为了更清醒地寻找机会。
丽人丽妆真的没有未来了吗？倒也不至于。
中国依然是全球最大的化妆品消费市场之一，只要这个市场还在，中间的服务商就一定有生存空间，关键在于，丽人丽妆能不能把自己从一个“二房东”（买断货品再卖），变成一个“管家”（提供全链路数字化服务）。
我给丽人丽妆开出的“药方”有三条：
第一，必须“瘦身”。 既然重资产的库存模式风险这么大，就应该逐步降低买断式销售的比例，转型向品牌方收取更高的服务费和佣金，虽然短期看利润率可能下降，但长期看，抗风险能力会大幅提升，别总想着赚差价,要想着赚专业的钱。
第二，必须“出淘”。 不要再把90%的精力都耗在天猫这一个平台上，丽人丽妆应该利用自己手里握着的这么多品牌资源，去和抖音、快手谈深度合作，甚至去帮品牌方做私域流量运营，如果丽人丽妆能变成品牌方的“全渠道操盘手”,那它的价值就完全不同了。
第三，必须“稳心”。 解决好公司治理问题，给市场一个稳定的预期，无论是家族内部的股权分配，还是职业经理人的激励，都需要透明化、制度化，资本是胆小的，只有让资本感到安全,股价才能回归理性。
回顾丽人丽妆的上市之路，它曾是那个时代的宠儿，抓住了中国电商爆发和美妆消费升级的双重红利，但商业世界是残酷的,没有一种商业模式可以长青。
对于我们普通投资者或者从业者来说，丽人丽妆的案例是一个深刻的提醒：不要把平台的红利当成自己的能力，不要把时代的贝塔当成自己的阿尔法。
当潮水退去，我们才知道谁在裸泳，丽人丽妆目前正站在转型的十字路口，一边是旧模式的沉重包袱，一边是新市场的激烈厮杀，它能否华丽转身，目前还不得而知，但至少在当下，在它交出一份真正亮眼的转型成绩单之前，保持一份谨慎和敬畏,或许是我们最明智的选择。
在这个瞬息万变的财经世界里，丽人丽妆的故事还在继续，我们作为看客，唯有拭目以待，希望下一次再提到它时，我们看到的不再是一场关于库存和离婚的困局,而是一次漂亮的绝地反击。
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